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林正剛:民企的績效評估該如何做
  • 作者:已之點網絡
  • 發表時間:2018-07-26 13:05:13

“績效評估”的考慮:①目標要清晰;②KPI可以自己自己設計;③還要包括“提升”計劃;④績效評估是溝通機會;⑤績效評估是對事不對人;⑥下屬給上司展現的機會;⑦上司給下屬“教育”的機會;⑧最少一個季度一次。

績效評估原來是一個確保企業執行力的管理機制,但不少企業會說目前這個機制不是很有效,普遍員工將它看成是一個“批評”機制,有抗拒感,管理層也視其為是苦差,結果很多企業就不斷在尋找“新”方法與理論,但發覺努力得到結果沒有解決原來的問題。

要解決績效評估這個問題,我認為要從心態層面開始。員工應有的心態是:績效評估是一個很好與上司溝通的機會,從上司那里爭取到幫助與指導。管理者的心態應該是:績效評估是一個對下屬了解的機會,對怎樣幫助他成功提供了關鍵的信息。另一方面就是溝通技巧,雙方面都要注意將心態正確的表達出來。

這段時間一直跟民企在接觸,我就發現很多民企都沒有績效評估這種機制,就算有的,也好像只是抓到一些皮毛的樣子,沒有真正去了解績效評估到底是為了解決一些什么問題而存在的。而且我覺得,我們看績效評估也需要與時俱進,不要盲目去跟進一些書上說的東西,和一些在外的老經驗,我們一切都應該回到根本,要去琢磨績效評估到底是用來解決什么問題的。

績效評估是一個出發點很好的管理流程,但實現起來有不少的問題,根據多年的觀察與總結,我提出幾點供大家參考。很多企業都實施了績效評估,但我認為大部分公司都還有很多改善的空間。我總結了如下幾個普遍的問題:

1、員工最大意見就是績效評估標準不清晰,也不能量化,甚至很多是事情做完才定考核標準。

2、員工很不喜歡績效評估,認為如果與老板關系不好,這個就是讓老板修理自己的手段。

3、管理者也討厭做文檔工作,一是寫不出手下的工作目標,二是評估的時候,除非都是好話,否則很容易吵起來。

4、員工希望上司能給自己的反饋要及時,但目前很多績效評估機制都做不到。

5、機制缺乏透明化,很容易變為一個濫用職權的手段。

我認為企業必須要有績效評估的機制,如果執行到位,這將是一個推動員工能力提升的有效舉措。

要用好一個績效評估機制,我有幾個個人的觀點提供給大家參考:

1、績效評估其實是員工與上司的一個溝通機會,對它的這個定位需要很精確:是員工和管理者溝通。

2、績效評估需要加上員工能力提升計劃的討論,不要光是批評式的“績效評估”。

3、讓員工定自己績效評估的標準。管理者講清楚對員工的工作期望值后,要求員工自己寫工作目標,這個好處是,員工是為自己設定的目標而努力,在與員工討論他自己設定的目標時候,管理者也可以進一步了解員工的思維方式,可以幫助溝通。

4、及時反饋。不要等一年時間才做溝通,我認為最少每三個月要坐下來談談目標執行的情況,如果有必要,在雙方同意下,調整目標。

很多績效評估機制有“形象”問題。很多員工認為績效評估是一個“批判時刻”,這個“形象”說明了企業在與員工溝通上面的失敗??冃гu估的正確定位,應該是員工與上司的一個溝通機會,溝通的目標是幫助提高員工的工作效率,我甚至建議動用詳細的機制確保溝通的方法與內容來傳達“績效評估”的正確定位。

對你的員工,你可以這樣做

如果這樣去問你的基層員工:你愿不愿意有一個比較正式的機會與你的上司溝通?我相信大部分員工都會爭取這種機會,因為很多員工都會說,他們很少有機會跟他的上司溝通,所以如果現在你能用一個正式的機制來落實這個溝通的機會,我相信大家都會歡迎。再從上司的角度來看,事實上大部分的上司也都希望能有機會與下屬進行一些有質量的溝通,我相信很少有上司會說他不愿意跟下屬去溝通。既然是這樣,大家都希望多一些溝通的機會,那績效評估就是一個很正式的溝通的機制,所以如果我們重新來考慮績效評估,對它重新來定位的話,我相信就很受大家的歡迎了。

前面是說績效評估的定位,那接下來說說內容方面。在績效評估的內容上面,在做法上面我的經驗是這樣的,我不會給下屬一些具體工作的目標,除非是很年輕的初入職場的職業經理人,他什么都不懂,那我會引導他,但如果是有一定經歷的,我通常只會告訴他我們跟著下來的這一年的方向是什么,會有什么樣的策略,然后讓他根據自己的崗位回去自己設定一些工作目標。給下屬說明企業的發展方向和策略之后,讓他自己根據自己的崗位,以及對這個方向和策略的理解,來做一個合理的安排,讓他自己去設定工作目標。當然,這個做法需要多花時間,如果你的做法只是簡單的給他寫兩個工作目標就交給他,這個容易,好像比較省事,但我可以告訴你,這個是沒有溝通的,這只算填一個文檔,這種做法我認為是不負責任的。

 

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